Одним из последствий экономического кризиса 2008-2009 годов стало активное возвращение государства в экономику. Новый спад только усилил эту тенденцию, которая продлится как минимум до окончания нынешнего президентского мандата Владимира Путина. За шесть лет государство не только повысило степень регулирования экономики, но и увеличило прямое участие в хозяйственной деятельности. Сегодня госкомпании контролируют около половины банковского и страхового секторов, 40-45% нефтегазовой отрасли, 73% транспортной индустрии, на них трудятся более четверти экономически активного населения.
Госсектор стал не просто заметным, но существенным. Россия находится где-то посередине между рыночными экономиками развитых стран с точечным участием государства в бизнесе и Китаем, в котором госкомпании являются основой экономики. Хотя руководство страны не делало программных заявлений в этой области, логично предположить, что оно связывает большие надежды с развитием госкомпаний, видя в них потенциальный мотор будущего экономического роста. К сожалению, пока российский госсектор не может порадовать опережающим ростом. Почему?
Традиционно экономисты, а за ними и специалисты по корпоративному управлению утверждали, что государство хронически неэффективно как хозяйствующий собственник. В отличие от частного инвестора, нацеленного на прибыль, государство в лице действующих от его имени чиновников не имеет однозначных целей, менеджеры не мотивированы на создание добавленной стоимости и склонны к использованию полномочий в частных интересах, т.е. коррупции. Однако в последние годы стали появляться исследования, показывающие, что при определенных условиях госкомпании могут стабильно демонстрировать высокие финансовые результаты — доля госпредприятий в списке Fortune-500 выросла с 9% в 2005-м до 23% в 2014-м.
Наши собственные наблюдения показывают, что в случае госкомпаний (как и в случае публичных без контролирующего акционера) собственность и собственник являются вторичным фактором результативности. На первое место выходит лидерство.
Успех предприятия определяется теми людьми, которые им управляют, и тем, как они это делают.
При этом результативное лидерство в госкомпании заметно отличается от лидерства в частном бизнесе, хотя и имеет общие с ним фундаментальные черты.
В 2015 Harvard Business Review опубликовал глобальный список самых эффективных руководителей компаний, в него вошли СЕО трех госкомпаний. Один из них, Джалма Бастос де Мораис, стал СЕО Cemig, бразильской энергетической компании, в возрасте 62 лет. За годы его руководства (с 1999-го по 2015 годы) капитализация компании выросла на $19 млрд, совокупный доход акционеров — более 1000%. До того как возглавить компанию, Бастос де Мораис успел поработать в крупнейших бразильских нефтяных и телекоммуникационных компаниях, а также в течение года возглавлял министерство телекоммуникаций Бразилии. Несмотря на то, что у него не было нескольких важных атрибутов эффективного СЕО частной компании — отраслевого опыта, диплома ведущего университета, степени MBA, — Джалма добился выдающегося результата.
Что нужно СЕО госкомпании для успеха, чем его портрет отличается от руководителей частного бизнеса? Проведенное нами исследование 250 генеральных директоров крупнейших компаний России дает некоторые ответы на этот вопрос.
Сначала мы выделили самых эффективных гендиректоров, а затем оценили их по четырем показателям, используя шкалу от 1 до 7.
Опыт работы в отрасли — индустриальный опыт позволяет СЕО быстрее и глубже вникнуть в сущность работы бизнеса, а также быстрее завоевать авторитет и доверие сотрудников.
Знание компании — одно из преимуществ генерального директора, работавшего в компании до своего назначения, состоит в знании внутреннего климата, наличии налаженных связей, способных облегчить доступ к ресурсам и реализацию решений.
Отношения с собственником — СЕО, обладающие опытом работы с собственником и, логично предположить, его доверием, дольше остаются на своих позициях даже при неудовлетворительных результатах. В случае госкомпаний, где собственник не является конкретным физическим лицом, мы заменили этот показатель на GR-ресурс — способность выстраивать отношения с регуляторами и иными органами власти, непосредственно влияющими на бизнес компании.
Узнаваемость — данная характеристика описывает, насколько генеральный директор заметен во внешней среде, выступает как лицо компании, активный проводник ее целей, стратегии, ценностей.
СЕО в частных бизнесах «сбалансированы» по трем основным показателям: опыт работы в индустрии, знание компании, знакомство с собственником; у 70% эффективных СЕО более восьми лет опыта работы в индустрии, 80% работали в компании более трех лет, только один СЕО из нашей выборки не был знаком с собственником до назначения. При этом четвертый показатель — уровень их узнаваемости — заметно ниже (более половины эффективных СЕО совершенно незаметны в СМИ, остальные крайне редко соглашаются на интервью и высказываются в прессе).
Напротив, СЕО в госкомпаниях обладают только двумя ярко выраженными показателями — значимым GR-ресурсом и узнаваемостью. Что касается знания компании и опыта работы в индустрии, то у 70% эффективных СЕО госкомпаний не было опыта работы в индустрии и только один работал в компании более двух лет. Оказалось, что для СЕО российских госкомпаний существует отрицательная корреляция между отраслевым опытом и знанием компании у руководителя и результативностью.
Те, кто имел отраслевой опыт и работал в компании до назначения на должность первого руководителя, оказались наименее эффективными.
Как объяснить такую связь? Вероятно, новому СЕО, не обладающему социальной сетью внутри организации и обязательствами перед ее влиятельными членами, легче осуществлять радикальные организационные изменения, включая замену нерезультативных менеджеров. В какой-то мере это объяснение может относиться и к не имеющим отраслевого опыта СЕО — не имея команды из отрасли, они более свободны в выборе соратников и могут привлечь лучших из лучших с рынка. В четырех случаях из девяти именно так и произошло: новый CEO нанял лучших профессионалов отрасли, еще двое привели собственную проверенную команду, не имевшую индустриального опыта. Еще одно возможное объяснение — внешние кандидаты обладают высоким социальным статусом и социальной сетью, которая позволяет им получить доступ к дополнительным ресурсам, недоступным внутренним кандидатам.
Эффективные СЕО госкомпаний обладают существенным GR-ресурсом (6 из 9 СЕО в прошлом занимали высокие посты как на федеральном, так и на региональном уровнях) и высоким уровнем присутствия в публичном пространстве. Возможно, эти характеристики служат одной цели — созданию доверия собственника (государства). Собственник-государство и действующие от его имени представители удалены от СЕО гораздо дальше, чем акционеры частной компании. Создание имиджа эффективного управленца в публичной среде может способствовать укреплению доверия у государства и его представителей к конкретному СЕО.
В частных компаниях, где в лучшем случае собственник находится на «расстоянии вытянутой руки», а часто в непосредственной близости к бизнесу, «засвеченный» в средствах массовой информации СЕО может вызывать раздражение и, как следствие, недоверие. Наиболее эффективные СЕО выстраивают продуктивные отношения с собственником благодаря тому, что научились добиваться результатов, не затмевая собственника. При этом владельцы бизнеса, как правило, берут на себя существенную долю забот по удовлетворению GR- и PR-потребностей компании.
Станислав Шекшня,Вероника Загиева
Источник: forbes.ru