Известный специалист по вопросам лидерства рассказал, как характер руководителя влияет на судьбу его компании, чем его расстроил Михаил Ходорковский и почему в мире не знают российские бренды
Манфред Кетс де Врис
(Фото: из личного архива)
Кто такой Манфред Кетс де Врис
Голландский психоаналитик, директор Глобального центра развития лидерства европейской бизнес-школы INSEAD, в прошлом — профессор Университета Макгилла (Канада) и Гарвардской бизнес-школы. Де Врис консультирует по вопросам лидерства такие компании, как ABB, BP, Deutsche Bank, GE Capital, KPMG, Lego, Lufthansa, McKinsey, Shell, Unilever, Volvo Car Corporation. Автор нескольких международных бестселлеров («Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций», «Лидеры, шуты и мошенники» и т.п.), соавтор книги «Новые лидеры российского бизнеса», посвященной российским управленцам 1990–2000-х годов.
«Люди перестают быть креативными, когда боятся»
— Вы работаете с лидерами крупных компаний по всему миру уже около сорока лет. Чем гендиректора российских компаний отличаются от их западных коллег?
— Обычно они более авторитарны. Эта особенность корнями уходит в культуру вашей страны. Вся история России — это история сильных лидеров: Иван Грозный, Петр Великий, Екатерина II. Но свою роль, конечно, играет и поколение, к которому принадлежит конкретный руководитель. Те, чье становление в бизнесе пришлось на тяжелый период после распада СССР, имели опыт конкуренции в предельно жестких условиях, которого не было у их западных коллег. К тому же они все еще помнят коммунистическую эпоху, когда обогащение считалось чем-то ужасным: они до сих пор подсознательно ощущают, что не заслужили свое положение в обществе, и оттого склонны агрессивно его отстаивать. Те, кому тридцать и меньше, — это космополиты: у многих из них такой же бэкграунд, как у их западных сверстников: сперва колледж, затем MBA в Гарварде, Принстоне или другом авторитетном университете. Они уже во многом другие.
— А сам стиль управления в российских компаниях чем отличается?
— В целом он очень патерналистский: управление строится вертикально, сотрудников считают роботами и не заботятся о том, что они думают и чего хотят. Это в плохом смысле мужской стиль: все решения принимаю я, а ты просто исполняешь. Нет культуры делегирования полномочий, и, как следствие, неготовность принимать решения на местах и высокий страх неудачи. Во многих компаниях царит культура страха — навязчивый контроль прививает сотрудникам элементы параноидального мышления. Люди склонны опасаться коллег, и много времени проходит, пока новый в коллективе человек начинает доверять тем, с кем работает. Но все это компенсируется другими положительными качествами — например, у русских хорошие навыки командной работы. Этот парадокс объясняется тем, что в вашей культуре силен коллективизм. А недоверие к коллегам компенсируется тем, что если у русских есть друзья, то они чаще всего более надежные, чем у американцев или западных европейцев. Еще один момент: ваши компании не умеют мыслить стратегически, у них слабо развито долговременное планирование. Россия — страна панического менеджмента, то есть такого, при котором все время возникают непредвиденные ситуации. Но это делает сотрудников русских компаний готовыми к постоянной импровизации — они быстрее западных коллег приспосабливаются к резко изменившейся ситуации.
— А чем такой стиль плох для бизнеса самих компаний?
— Люди перестают быть креативными, когда боятся или когда их просто не слышат. Много лет назад я беседовал с Михаилом Ходорковским, который тогда находился в расцвете своего могущества. Я спросил его: сколько людей работает у вас в компании? Он ответил: «Сто тысяч. Но только сотне из них я плачу за то, чтобы они думали». Я тогда сказал ему, что это очень глупо, ведь в компании есть множество менеджеров среднего и низшего звена, которые могут подавать хорошие идеи. К их голосу надо прислушиваться. И вот это типичная проблема российских компаний. Несколько российских компаний хорошо известны в мире — например, «Газпром» знают из-за его величины и влиятельности. Но где российские интересные бренды? Такие, как, например, японская Sony, которую знают в первую очередь потому, что в компании много талантов, много креативных людей. Некоторые ваши компании могли бы стать такими брендами, но им мешает автократический стиль руководства.
— Какое впечатление у вас осталось о Ходорковском как об управленце и о ЮКОСе в целом?
— Я беседовал с ним лишь один раз, собирая материал для книги «Новые лидеры российского бизнеса». Чтобы понять, что представляют собой компания и ее лидер, этого недостаточно. Ходорковский мне был интересен именно как птица высокого полета, человек, обладавший огромной властью. Я тогда очень интересовался проблемой нарциссизма директоров крупных компаний. Это какая-то вечная проблема. Вот сейчас первые полосы газет украшает новость о том, что в Японии арестован глава альянса Renault — Nissan — Mitsubishi Карлос Гон. Я не знаю, действительно ли он замешан в финансовых махинациях, в которых его подозревают, но обычно в таких делах возникает стандартная комбинация из двух факторов — жадности и нарциссизма: люди на таких должностях перестают оценивать ситуацию критически, перестают серьезно относиться к внутренним и внешним опасностям — и легко могут попасть в какую-либо ловушку.
— А как влияет на российские компании сама ситуация в стране? Нельзя же забывать, что наши предприниматели, например, постоянно сталкиваются с коррупцией.
— Я работаю с компаниями в нескольких десятках стран и могу вам сказать, что коррупция есть повсюду. Правда, не везде она такая высокая, как в России, — по уровню злоупотреблений чиновников я бы сопоставил вашу страну, например, с Малайзией, где недавно арестовали бывшего премьер-министра. Тут важны два момента. Во-первых, если мы учтем, насколько сложно делать бизнес в России, мы увидим, что у вас огромный предпринимательский потенциал. Во-вторых, у вас есть запрос на перемены и он исходит не только от бизнеса, но и от государственных или частично государственных организаций. Например, я много работал со «Сколково», это действительно очень хороший проект, чья цель — прививать предпринимательский дух новому поколению. Или давайте вспомним Сбербанк, многие из руководителей которого посещали мои семинары. Я впечатлен успехами руководства компании: Герману Грефу удалось превратить динозавра в танцующего слона: сделать из громоздкой организации легко управляемую и современную. Я знаю, насколько адский труд за этим стоял. Люди пытаются изменить систему, а если такой запрос есть, то многое и вправду поменяется.
«Трамп — это злобный нарцисс»
— Согласно одной из ваших концепций, стиль руководства в организации во многом отражает личность ее лидера. Какие тут могут быть закономерности?
— Я выделяю пять типов так называемых невротических организаций, процессы в которых определяются в основном характером их лидеров. В «драматических» организациях лидер-нарцисс доволен всем, что происходит, а его сотрудники транслируют это ощущение в окружающий мир, считая свою компанию лучшей на свете, независимо от того, в каком положении она реально находится. В «подозрительных» организациях гендиректор-параноик насаждает культуру постоянного поиска виновных во всех неудачах компании. Руководители-педанты создают «принуждающие» организации, где все процессы предельно забюрократизированы, связаны массой KPI. Равнодушные руководители создают «отстраненные» организации, где директора не стараются сотрудничать с менеджерами и работниками, а сотрудникам нет дела до судьбы компании. Наконец, неуверенные в себе лидеры создают «депрессивные» компании, где люди унылы и ждут худшего. У всех из них есть свои сильные и слабые стороны — например, «принуждающие» организации хорошо работают, когда у них есть простая и четкая стратегия, а «драматические» умеют вдохновлять сотрудников.
— Вы несколько раз упомянули нарциссизм. Чем он плох для руководителя?
— Нарциссизм в какой-то степени присущ каждому из нас: без него человеку невозможно выработать самоуважение. Проблема в том, что у некоторых людей он становится психическим расстройством. Причины могут быть разные, например детская травма. Если ты занимаешь крупный пост в компании, ты не можешь себе позволить прислушиваться лишь к самому себе — ты должен получать информацию из внешнего мира.
Манфред Кетс де Врис
(Фото: из личного архива)
— Можете привести примеры компаний, которые обанкротились в силу нарциссизма их руководителя?
— О, их очень много. Lehman Brothers, Citibank, масса других банков. Могу сказать, что финансовый кризис 2008 года был вызван этой причиной: лучшие выпускники финансовых школ получали в банках огромные бонусы и в какой-то момент начали считать себя кастой сверхлюдей, которым всегда будет сопутствовать успех. Их самовлюбленность помешала им увидеть очевидные кризисные явления в экономике, понять, насколько рискованными были операции, которые они проводили. Ну или ваш Сбербанк. Я его хвалил, а теперь давайте покритикую. О нет, там речь не идет о катастрофе, но не так давно банк судился с хорватской компанией, в которую вложил много денег (имеется в виду ретейлер Agrokor, отказавшийся возвращать Сбербанку долг в €1,1 млрд. — РБК). Когда возможности вашей компании так грандиозны, вы перестаете трезво оценивать риски.
— От каких других психологических проблем обычно страдают гендиректора крупных компаний? Часто встречал утверждение, что многие из них склонны к психопатии.
— К сожалению, я знаю целого президента Америки, который относится к этому типу (смеется). Я называю этот феномен «злобный нарциссизм» — интересная комбинация нарциссизма и психопатии. Тут дело все-таки не в том, что в руководители корпораций выбиваются именно такие люди. И среди простых смертных есть некоторая доля психопатов — те, кто обделен совестью и эмпатией. Тяжелые психопаты — это серийные убийцы. Легкие — это те, кого называют SOB (sons of bitches. — РБК): например, семейные тираны, которые обижают женщин. В обычной жизни легкая психопатия не очень заметна. Но когда такой человек получает власть, его предрасположенность к психопатии проявляется в полной мере, поскольку люди вокруг него не стараются его ограничить.
Так вот, Трамп — это злобный нарцисс: человек, которому нравится обижать окружающих и который влюблен во все, что делает. Такая комбинация действительно типична для руководителей компаний в некоторых индустриях, например, она часто встречается в финансовом секторе. В случае с Трампом это особенно опасно, потому что он принимает решения, которые влияют на бизнес во всем мире. Это такой Безумный шляпник, который хочет загнать всех в свою Страну чудес — утопию, какой видится ему мир. Сейчас одна из главных задач европейских и в том числе российских компаний — противостоять этой надвигающейся реальности абсурда.
Гендиректор на кушетке
Манфред Кетс де Врис внес заметный вклад в изучение бизнес-процессов в компаниях. В 1983 году он стал одним из основателей Международного общества психоаналитических исследований в организациях (ISPSO). Среди его научных интересов — влияние психологических травм лидера на формирование стиля управления в компании, целенаправленное изменение культуры компаний, преемственность в семейном бизнесе. Кетс де Врис регулярно публикует колонки в New York Times, Wall Street Journal, Fortune, Business Week, The Economist, Financial Times. Его книги и статьи переведены на 31 язык. 27 ноября де Врис выступит на Synergy Global Forum в СК «Олимпийский».
«Плохо, когда управленец оперирует только цифрами»
— Мне кажется, большинство проблем, о которых вы говорили выше — нарциссизм, психопатия, — стары как мир. А какие-то новые психологические проблемы у гендиректоров корпораций появляются?
— Самая серьезная из новых — информационный шум. Многие из руководителей компаний, которые посещают мои семинары, жалуются, что электронное общение стало навязчивым и не позволяет им создать для себя рабочую обстановку. Они тонут в электронных письмах и сообщениях, которые приходят через множество мессенджеров, постоянно отрываются от работы из-за видеозвонков, не успевают следить за встречами в планировщиках событий. Если ты вдобавок много путешествуешь, то из-за разницы во времени все это превращается в настоящий ад. Один из моих студентов недавно жаловался, что получает около 500 электронных писем в день: «Когда мне делать мою работу? У меня нет времени даже спокойно подумать».
— А есть какие-то специфически российские новые проблемы?
— Одна из самых острых — проблема преемственности в компаниях. В России сейчас целое поколение успешных предпринимателей вступает в пожилой возраст. Остро встает вопрос: на кого оставить свой бизнес? Некоторые из них пытаются передать управление собственным детям, но это оказывается очень непросто: многие из них фактически не занимались воспитанием своих детей и не сумели привить им любовь к предпринимательству.
— В одной из своих книг вы пишете, что директор по персоналу должен стать верховным жрецом по талантам. По каким качествам лучше всего набирать менеджеров в компанию?
— В действительности верховным жрецом по талантам должен быть каждый из директоров компаний, поскольку подбор людей — слишком важный вопрос, чтобы отдать его на откуп департаменту персонала. Я считаю ключевыми несколько качеств. Нанимать надо тех, кто дает энергию. Когда я выступаю перед коллективом какой-то компании, я всегда могу сказать, забирает ли у меня аудитория энергию или, напротив, дарит. Если человек способен дарить энергию — это значит, что и я, руководитель, могу чему-то от него научиться. Помимо таких очевидных качеств, как предприимчивость, сознательность, адаптивность, я бы назвал еще одно, в наши дни основательно подзабытое. Это любовь к тому, чем занимаешься. Как человек, преподававший бизнес-администрирование в Гарвардской школе бизнеса, я хорошо знаю, что эта школа выпускает «универсальных» руководителей, готовых переходить из компании в компанию, неважно, в какой индустрии они заняты. Но это плохо. Плохо, когда ты возглавляешь автомобильную компанию и не любишь машины или занимаешься медиа, не любя журналистику. Плохо, когда управленец оперирует только цифрами — если ты «универсальный» руководитель, у тебя нет любопытства к своей индустрии, а значит, ты будешь замечать все тренды позже тех, кто действительно любит свое дело.
Манфред Кетс де Врис
(Фото: из личного архива)
— В книге, которую вы упомянули в начале интервью, вы рассказываете о таких разных российских предпринимателях, как Дмитрий Зимин, Рубен Варданян, Ольга Слуцкер и т.д. Кто из них произвел на вас самое яркое впечатление?
— Рубен Варданян. Конечно, я пристрастен к нему — он мой друг. Но и объективно я очень уважаю Рубена и его жену Веронику за то, что они не такие, как большинство ваших предпринимателей. В России обычно не понимают, что большие деньги — это большая ответственность. Когда коммунизм пал, русские стали искать новую идеологию. Вы — страстный народ, вам обязательно надо во что-то верить. Кто-то пошел в церковь, а те, кто остался материалистом, предались потреблению. Если вы поедете в Москву или Санкт-Петербург, вы увидите магазины, где все сверкает от роскоши — настоящие храмы потребления. И богатые у вас скупы — они не знают, на что им деньги, но продолжают их копить. А Варданян старается сделать что-то хорошее для самого российского общества, может быть, он другой благодаря своему армянскому происхождению. В прошлом году я читал лекции в Ереване, общался с местными жителями, и у меня возникла гипотеза, что османский геноцид научил армян ценить людей, которые помогают другим, спасают их от чего-то. И в менталитете народа закрепилось понимание: то, что ты делаешь для других или для человечества в целом, не потеряно — это инвестиции в том числе и в твою собственную жизнь. Это очень полезная мысль.
