Проект «Смартори», основанный Львом Хасисом и развивавшийся командой «Глобус Гурмэ», закрывается. Даже отказ от формата «розничного клуба», так и не получившего широкой популярности в России, не позволил сохранить проект
Лев Хасис
(Фото: Владислав Шатило / РБК)
Сеть клубных супермаркетов «Смартори» находится на грани закрытия, сообщили РБК два источника на рынке. Сейчас «Смартори» уже не принимает заказы: «прием заказов временно приостановлен по техническим причинам», следует из сообщения на сайте. По телефону горячей линии автоответчик также информирует потребителей, что заказы временно не принимаются.
Информация о приостановке приема интернет-заказов и закрытии магазина на Калужском шоссе в Новой Москве появилась в сообществе «Смартори» на Facebook в начале августа. Сеть накопила задолженность перед поставщиками, рассказал РБК исполнительный директор ассоциации «Руспродсоюз» Дмитрий Востриков.
В «Смартори» от официальных комментариев отказались. «Прием заказов на сайте в настоящее время временно не производится», — лишь отметил менеджер интернет-магазина Андрей Щекалев.
Владелец ООО «Смартори», по данным СПАРК, — кипрский офшор Koltiv Consultants Limited. Основной акционер Koltiv Consultants Limited, по данным кипрского реестра, — это Fosbourne Properties Limited (ей принадлежит 99,5%), совладельцами которой являются Лев Хасис и генеральный директор СТК и «Глобус Гурмэ» Андрей Яковлев.
Сетью «Смартори», по данным СПАРК, управляет Столичная торговая компания (ООО «СТК»), известная как оператор сети гастрономов «Глобус Гурмэ». Андрей Яковлев сообщил, что находится в отпуске до середины сентября, и также отказался от комментариев. Лев Хасис, зампред правления Сбербанка и совладелец СТК, отказался от комментариев.
Новая философия потребления
Сеть клубных супермаркетов «Смартори» (производное от smart, store и territory) открылась в августе 2015 года. Первые магазины «Смартори» появились на Ленинградском и Калужском шоссе, и до конца 2015-го планировалось открыть 30 магазинов. Сообщалось, что инвестиции в проект составили около 150 млн руб. В течение нескольких лет руководство СТК планировало привлечь до 1 млн членов клуба. Также в планах было открытие 50–70 магазинов в столице и 15–20 — в Санкт-Петербурге. Но «Смартори» так и остался небольшим проектом: согласно информации на его сайте, в 2018 году в состав сети входили все те же два московских магазина, на Ленинградском и Калужском шоссе.
Сеть задумывалась в формате клуба: она предлагала потребителям не просто «еще одну продуктовую сеть, а новую философию потребления», следует из описания на сайте проекта. Чтобы делать покупки в «Смартори», клиентам необходимо было оформить клубную карту. Изначально клубные карты были платными — покупатели могли оплатить клубное членство на срок от 30 дней до одного года, карта на год стоила около 6 тыс. руб.
Но проработав в таком формате год, «Смартори» в сентябре 2016 года отказалась от обязательных платных клубных карт. Модель платного членства не оправдала ожиданий из-за невысокой узнаваемости бренда и недоверия к нему, объяснял тогда это решение «Ведомостям» гендиректор СТК Андрей Яковлев. К идее платного членства «Смартори» рассчитывала вернуться, когда сеть будет насчитывать около 100 магазинов.
Согласно данным СПАРК, выручка ООО «Смартори» в 2016 году составила 5,9 млн руб., чистый убыток — 3,9 млн руб. Данных за 2017 год нет.
Не вошли в клуб
Бизнес-модель «Смартори» стала новой для российского рынка. Ее концепция состояла в том, чтобы предложить покупателям «специально отобранный ассортимент качественных товаров без лишних позиций» — всего около 4 тыс. наименований. Это позволило отказаться от дорогой аренды, сократить количество персонала и, как следствие, установить низкие цены, следует из ролика с описанием проекта.
По замыслу создателей сети, формат «Смартори» должен был совместить принципы работы американской Costco (склады самообслуживания клубного типа) и испанской Mercadona (супермаркеты с узкой товарной линейкой). Американская Costco — одна из крупнейших в мире сетей складов самообслуживания. У Costco почти 50 млн платных подписчиков, которые принесли ей за 2017 год $2,8 млрд выручки. В июле 2018 года у компании было 757 площадок в разных странах, в том числе в США, Канаде, Великобритании, Японии, Австралии, Исландии и Франции, но до 87% ее продаж приходится на клиентов из США и Канады. Рыночная капитализация компании составляет сейчас около $100 млрд. У сети Mercadona в конце 2017 года было 1627 супермаркетов в Испании, ее выручка в 2017 году составила €22,9 млрд.
В отличие от крупных сетей Costco и Mercadona сеть супермаркетов «Смартори» была слишком локальной, закупочные объемы были маленькими и не было серьезного капитала — в этом могли быть основные причины ее закрытия, полагает гендиректор «INFOLine-Аналитика» Михаил Бурмистров. Проект, по его словам, был интересный и технологичный, «но толком ничего не мог предложить покупателю — ни привлекательную цену, ни какой-то особенный ассортимент».
История «Смартори» вовсе не означает, что формат клубных магазинов в России не может быть эффективным, добавляет Бурмистров, приводя в пример петербургскую сеть оптоклубов «Ряды», прототипом которой также является сеть Costco. У оптоклуба «Ряды» на настройку формата ушло больше двух лет, но это крупный формат гипермаркета и другие закупочные объемы, указывает он. Сеть ориентирована на продажу только «самых популярных товаров по выгодным ценам», сказано на ее сайте. Сейчас она насчитывает четыре торговых центра: три из них расположены в Санкт-Петербурге, а летом 2018 года сеть вышла в столичный регион, открыв торговый центр в Мытищах площадью 16,5 тыс. кв. м. Она предлагает несколько разновидностей клубных карт, стоимость которых зависит от времени и объема покупок. Тарифы для оптовых и розничных покупателей различаются. Цена за клубную карту варьируется от 410 до 5090 руб.
По мнению партнера Bain & Company Евгения Белащенко, клубный формат все же может быть востребованным в России: он приводит в пример Metro Cash & Carry, где членская карта оформляется бесплатно. Впрочем, Metro — существенно более крупная сеть, чем «Смартори». «Компания не открыла достаточное количество точек, и у нее не было уникального ассортиментного или ценового предложения, ради которого покупатель ехал бы специально через весь город, вместо того чтобы пойти в магазин у дома, — отмечает эксперт. — Например, Costco за счет масштаба предлагает очень большие скидки; по сути, покупатели получают продукты по себестоимости, а зарабатывает компания на продаже клубных карт». Чтобы формат с клубными картами заработал, покупатель должен четко понимать, какую выгоду он получает, приобретая карту клуба, и за какой срок он вернет потраченные на нее деньги.
Чем известен Лев Хасис
Свою карьеру в ретейле Лев Хасис начал в 1999 году, когда вошел в совет директоров ЗАО «ТД «Перекресток». В 2006 году под руководством Хасиса была осуществлена сделка по слиянию «Перекрестка» с торговой сетью «Пятерочка», в результате чего был создан крупнейший по обороту ретейлер X5 Retail Group. С 2006 по 2011 год Хасис был главным исполнительным директором X5 Retail Group. За эти пять лет капитализация компании выросла более чем в десять раз — с $1,06 млрд до $11,22 млрд. В 2011 году Хасис покинул X5, выполнив, по его словам, «все мыслимые и немыслимые обязательства перед акционерами». Вскоре Хасис был назначен старшим вице-президентом по международным операциям крупнейшего в мире ретейлера — американского Walmart. Но уже осенью 2011 года Хасис покинул Walmart и занял пост первого заместителя председателя правления Сбербанка. Назначение Хасиса источники РБК связывали с желанием главы банка Германа Грефа сделать розничную сеть более эффективной.
